Team Charactors 5 basic styles

Team Charactors:

Five basic styles: Creator, Advancer, Refiner, Executor, Flexer

1. Creator: People who generate new ideas and fresh points of view. They prefer to live in the land of possibilities. They thrive on innovation and unique solutions.

2. Adavancer: Team members who cummunicate new ideas and move them forward. They focus on the personal interactive world of feelings and relationships. They manage the human side of issues and enjoy building enthusism.

3. Refiner: Individuals who analyze a solution for flaws or enjoy revising a plan and refiners. They focus on the objective world of analytics. They use logic and a systematic approach to make sure that ideas are sound before moving them forward.

4. Executor: People who deliver concrete results and love to implement are executors. The y make sure that everyting get accomplished and they pay attention to the details.

5. Flexer: These individuals are a combination of the other styles and have an equal preference for mos of all of the roles. They can adapt to the needs of the team

Note:
No role is better or more important than another role when it comes to moving teamwork forward. Do you role best with allow other team member is most effective team do. adopt from "Boss hole effect, Casting Your Team of Characters

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轉載：員工離職管理 防“動”於未然

員工離職管理 防“動”於未然 

作者：許金晶  類別：人力資源  來源：信息來源不詳時間：2010-5-2 15:15:22

    如何保留和儲備人才是企業人力資源工作者最為關注的話題，但大多數人的關注焦點仍然集中在招聘和培養環節，而員工的離職管理，卻並沒有引起足夠的重視。實際上，離職管理在整個人力資源管理中佔有非常重要的地位，離職管理的好壞直接影響著企業的管理效率、成本及未來發展。

    《2009企業離職與調薪調研報告》顯示，2007年和2008年的企業離職率分別達到了22.3%和23.1%，也就是企業平均每5名員工當中，就會有1名在當年離職。雖然2009年的企業離職率下降到15.9%，但隨著招聘的鬆動，業內專家預計2010年高端人才主動離職率將會大幅回升。德勤中國人力資本諮詢主管合夥人王大威在2009年年底的人力資本論壇上就表示，在經濟復甦的時候，企業離職率通常都會比以前競爭激烈的時候還要高。

    德勤在2009年做了一份關於“哪些員工會在經濟復甦期離開”的調查。結果顯示，被企業管理層視為最不會離開的60、70後將成為離開的主力人群，而這部分人群通常是企業的中堅力量或是高層決策者。可以想見，這些核心人才的離職將對企業的運營和發展造成巨大的損失。

    專家建言，對於HR管理者來說，一方面要通過構建良性組織文化等措施來提高員工的歸屬感和滿意度，進而降低離職率；另一方面，在離職已經不可避免的情況下，要能及早捕捉到員工主動離職的信號，從而準備相應對策，或是挽留，或是儘早準備後備人選，以免措手不及。總之，防“動”於未然應該是員工離職管理的核心要義。

轉載：摩托羅拉的績效管理：公司與員工共同成功

摩托羅拉的績效管理：公司與員工共同成功

時間:2011-06-30 18:21來源:《培訓》雜誌作者:許金晶

績效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業巨頭摩托羅拉看來，績效管理的重要性是其他環節所不能替代的。


摩托羅拉對績效管理做出這樣的定位和表述：『當我們中間的所有人都在為整個團隊的共同目標而努力工作，並且以自我領導的方式服務於我們的顧客時，摩托羅拉才會成功。』

績效管理的內涵

摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個持續不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致：

1.員工應該完成的工作（組織目標）

2.員工所做的工作如何為組織目標的實現做貢獻

3.員工現有的工作能力與所要完成的工作目標之間是否有差距，差距多大（行為目標）

4.通過具體的內容描述確定怎樣才算把工作做好

5.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效

6.​​如何衡量績效

7.確定影響績效的障礙並將其克服

8.制訂員工職業發展的短期目標與長遠目標

從這個並不繁瑣的定義裡可以看出績效管理在摩托羅拉的地位。摩托羅拉的績效管理不是一個一次性的評估而是一個持續改進的過程。在這一過程中，通過管理者與員工的不斷溝通和實踐，使得每一個員工都能達成自己所設定的目標。績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務。員工完成了組織目標意味著公司的成功，員工通過完成組織目標提高了自己的行為目標意味著個人的成功。因此，可以說，摩托羅拉的績效管理就是實現公司與員工共同成功的過程。可見，摩托羅拉的績效管理將員工和企業的發展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略地看待績效管理，戰略性地制定績效管理的策略並執行策略。

另外，定義還特別強調了員工和主管是合作夥伴的關係，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關係將更加和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。

同時，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著極其深刻的內涵。

在摩托羅拉看來，溝通也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理無法想像，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。

在定義之外，摩托羅拉進一步強調績效管理是一個系統，用系統的觀點看待績效管理，將績效管理置於系統之中，使其各個組成部分互相作用，並以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。 

績效管理的組成

在摩托羅拉看來，績效管理是：

1.一個公司總體人力資源戰略的一部分

2.評價個人績效的一種方式

3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程

4.將個人績效與公司的任務與目標相聯繫的一種工具

摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：

　　（一）績效計劃

　　在這個部分裡，主管與員工就下列問題達成一致：

　　1.員工應該做什麼？

　　2.工作應該做多好？

　　3.為什麼要做該項工作？

　　4.什麼時候要做該項工作？

　　5.其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等。

在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終達成一致意見並形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間來做這項工作。摩托羅拉的第一個日曆季度就是績效目標制定季度。

摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業務目標（Business Goals），一部分是行為標準（Behavior Standard）。這兩部分就組成了員工全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織績效目標的實現服務。

　　（二）持續不斷的績效溝通

溝通應該貫穿績效管理的整個過程，不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的。因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。

　　它主要包括以下幾個方面：

1. 溝通是一個雙向的過程，目的是追踪績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息；

2. 防止問題的出現​​或及時解決問題（前瞻性）；

3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。

在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可。

　　（三）事實的收集、觀察和記錄

為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：

　　1. 收集與績效有關的信息；

　　2. 記錄好的以及不好的行為。

收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經主管與員工簽字認可。

以上兩個過程一般在二、三季度完成。進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。

　　（四）績效評估會議

摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：

1.做好評估的準備工作（員工自我評估）

2.對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象

3.評出績效的級別

4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會

最終形成書面的討論結果，並以面談溝通的形式將結果告知員工。

考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。

　　（五）績效診斷和提高

這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性，用來改進和提高員工績效，其主要包括以下四個方面：

　　1. 確定績效缺陷及原因

　　2. 通過指導解決問題

　　3. 績效不只是員工的責任

　　4. 應該不斷進行

 

關於這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的衡量工具，包括以下10個方面：

1. 我擁有針對我工作的具體、明確的目標；

2. 這些目標具有挑戰性，但合理（不太難，也不太容易）；

3. 我認可這些目標，它對我有意義；

4. 我理解我的績效（如何評估是否達到了所設定的目標）；

5. 我認為那些績效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情；

6. 在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋；

7. 我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋；

8. 公司給我提供了足夠的資源（例如：錢、儀器、幫手等），使我達到目標成為可能；

9. 當我達到目標時，我得到讚賞和認可；

10. 獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。

每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水​​平如何，差距在哪裡，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水​​平。

此外，摩托羅拉的績效考核表裡沒有分數，而是運用等級法，實行強制分佈，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。

在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也採取了簡單的強制分佈，而不是絞盡腦汁地去精確聯繫，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。

 

保證績效評估的公平性

摩托羅拉業績評估的成績報告表（Scorecard）是參照美國國家質量標準制定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務制定自己的目標。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關係、員工關係和合作夥伴之間的一些作為。也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理法。員工製定目標的執行要求老闆和下屬參與。員工在工作中有一個聯繫緊密的合作夥伴，摩托羅拉稱之為重要工作夥伴（Key work partner），他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯繫，使考核達到360度的平衡。

 

有些人在工作中的重點不是客戶，而是怎樣使他的老闆滿意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老闆很信任他；另一種是後加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老闆建立信任的交情。人力資源部的細緻工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25%和後5％10%的員工身上。有時候如果這個人很有能力，老闆不重視，人力資源部會幫他找一個好老闆。

 

如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，並會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。

 

評估的質量如何與管理者的關係很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是製度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。摩托羅拉有許多針對領導者的素質培訓和職業道德培訓。除此之外，摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球範圍內做項目，讓他們知道做事方法不只一種。如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。

摩托羅拉之所以要構建起這樣一套科學周密的績效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調整和職位晉升提供依據。摩托羅拉績效管理的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點，也就是通常意義上所說的“實現公司與員工的共同成功”。

 

摩托羅拉對副總裁侯選人的素質要求有四點：

一、個人的道德素質高；

二、在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；

三、在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；

四、需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。

QQQ (PS:從中國網站咕狗到，再翻譯回繁體中文，原文網址不知出處與完整性)

公司有個佛地魔

第一次看過哈利波特第一集，一定對戲中反派主角佛地魔有深刻的印象吧，戲中不斷故弄玄虛，其中幾句經典的就是稱他為 you-know-who (你知道他是誰) 與 不能說出名字的人


來看看 wiki 上面對佛地魔的介紹吧

佛地魔（Lord Voldemort），原名湯姆·魔佛羅·瑞斗（Tom Marvolo Riddle），是英國作家J·K·羅琳的兒童奇幻小說《哈利波特》 系列中的虛構人物，「史上最危險的黑巫師」，一般人不敢說這個名字，而且這個名字在後期被下了咒語保護，一說出就會打破魔法保護，造成魔法擾動，方便食死 人追蹤。於是形成便以「那個人」（You-Know-Who）、「那個不能說出名字的人」（He-Who-Must-Not-Be-Named）或「黑魔 王」（The Dark Lord，食死人常用）稱呼他。

回到題目來吧，為何要瞎扯這個佛地魔出來，因為本公司也有兩個佛地魔，原因是這樣的，敝單位主管，在電話會議對話中，要協調外部資源，即某虛擬機器的負責人，因為他沒加入電話會議,，主管需要在會後與他確認細節，卻在電話會議中不敢提那負責人的名字。

隔幾天的實例是，另一負責報表系統的負責人，轉了部門換了個主管，該主管質疑某報表為何必需要有獨立的一台PC來列印那支報表，於是有趣的對話來了，某主管說，那個某某人轉部門了嗎，所以不能叫他寫Functions，笑掉大牙的趣事真是層出不窮呀。

於是我便戲稱，原來公司也有佛地魔呀，也有「那個不能說出名字的人」，但「你知道他是誰」